Elaborar um orçamento familiar é uma ótima maneira de garantir que as finanças da sua família estejam sob controle e que vocês possam alcançar seus objetivos financeiros. Aqui estão alguns passos para elaborar um orçamento familiar:
Faça uma lista de todas as suas receitas: inclua salários, rendimentos de investimentos, benefícios governamentais, entre outros.
Faça uma lista de todas as suas despesas: inclua despesas fixas como aluguel, contas de luz, água e telefone, despesas variáveis, como supermercado, transporte e lazer, e despesas futuras, como viagens ou compras de grande porte.
Crie categorias para suas despesas: agrupe suas despesas em categorias, como moradia, transporte, alimentação, saúde, entre outros.
Estabeleça limites para cada categoria: estabeleça um limite mensal para cada categoria de despesa, com base nas suas receitas.
Monitore suas despesas: acompanhe suas despesas diariamente ou semanalmente para garantir que você esteja dentro dos limites estabelecidos.
Faça ajustes se necessário: se você estiver gastando mais do que o previsto em alguma categoria, faça ajustes para garantir que você esteja dentro do orçamento.
Revisão regular: revise seu orçamento regularmente, ao menos mensalmente, para acompanhar as variações e adaptar a sua estratégia.
Lembre-se que um orçamento familiar é uma ferramenta flexível que deve ser adaptada às suas necessidades e objetivos. Não é necessário ser rígido, mas é importante que vocês mantenham o controle das despesas e que tenha uma boa visão das suas finanças.
A necessidade de capital de giro é o montante de dinheiro que uma empresa precisa para cobrir suas despesas operacionais correntes, como salários, contas a pagar e estoques, até que a próxima rodada de receita entre. Existem várias formas de calcular a necessidade de capital de giro, mas uma das formas mais comuns é utilizando a seguinte equação:
Necessidade de Capital de Giro = Ativo Circulante – Passivo Circulante
Ativo Circulante: inclui caixa, contas a receber e estoques.
Passivo Circulante: inclui contas a pagar, empréstimos a curto prazo e outras dívidas de curto prazo.
Outra forma de calcular a necessidade de capital de giro é utilizando a seguinte equação:
Necessidade de Capital de Giro = Despesas Operacionais Correntes x Ciclo Operacional
Despesas Operacionais Correntes: inclui despesas como salários, aluguel, contas de luz, água e telefone.
Ciclo Operacional: é o tempo que leva para converter estoques em receita e receita em contas a pagar.
É importante notar que a necessidade de capital de giro pode variar de acordo com o ciclo financeiro da empresa e pode ser afetada por fatores como aumento de vendas ou mudanças nas condições econômicas. É importante que a empresa faça uma análise frequente para se certificar de que tem capital suficiente para cobrir suas despesas operacionais correntes.
Com base no referencial teórico relacionado à filosofia de Lean Office ou Escritório Enxuto, o presente artigo procura identificar quais são os principais aspectos conceituais, modelos de processos, metodologias de multiplicação interna dessa filosofia através de treinamentos e principais benefícios gerados por essa mentalidade na área de recursos humanos, dentro de uma multinacional brasileira com uma central de serviços compartilhados.
O panorama atual das empresas vem demandando otimização de recursos e processos que proporcionem aumento da competitividade com o objetivo de a sobrevivência das empresas e ganho de espaço em seus mercados. A metodologia Lean, ou execução de maneira enxuta da produção, inclui formas e ferramentas sistêmicas que eliminam perdas e desperdícios, através da concepção de produtos, serviços, projetos e melhoria em atividades, interfaces e fluxos entre processos internos e externos (WOMACK, 1998)
O objetivo deste artigo é responder algumas questões relacionadas com aos treinamentos dos colaboradores ligados a mentalidade Lean Office, ou escritório enxuto. Quais é o conceito do escritório enxuto (Lean Office)? Quais metodologias de treinamento são usadas para multiplicar essa mentalidade e como funciona esse processo? Quais benefícios o Lean Office pode trazer para a empresa?
A metodologia utilizada consistiu em uma revisão bibliográfica sobre aspectos qualitativos dos processos Lean Office. As fontes consultadas consistem em livros, artigos, dissertações e páginas de órgãos do governo.
Além da introdução, o presente trabalho contém quatro seções. A primeira trata dos conceitos de Lean Office e Escritório Enxuto. Na segunda seção aborda fluxos e processos de trabalho nas áreas administrativas de RH. A terceira seção fala sobre os treinamentos realizados para replicar a metodologia lean nas atividades. Na última, discorre-se sobre as considerações finais e discorre sobre os benefícios resultantes da aplicação de um sistema de escritório enxuto.
2 – CONCEITO DE LEAN OFFICE (ESCRITÓRIO ENXUTO)
A filosofia Lean tem origem nipónica na década de 50, que consistia em um pensamento enxuto, manufatura enxuta ou Toyotismo. Dentre os vários modelos de gestão da produção que surgiram no século passado e que ainda permanecem em evidência no presente século, a Produção Enxuta é um dos modelos mais utilizados. Com princípios simples, associados ao foco para a eliminação e mitigação de perdas nos processos produtivos, ainda despertam um grande interesse das corporações em torno desse conceito. (MARCHWINSKI e SHOOK, 2003).
Para (RICHTER e ROZENFELD, 2007) um dos principais desafios do Lean Office é reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, já que são variáveis difíceis de controlar, porque em processos administrativos há sempre um risco de perda de informação e histórico dos processos quando ocorre rotatividade dos executores das atividades.
Para Tapping e Shucker (2010), existe uma forma de aplicação eficiente do Lean Office em oito passos: 1. Comprometer-se com o Lean; 2. Escolha do fluxo de valor; 3. Aprender sobre o Lean; 4. Mapear o estado atual; 5. Identificar medidas de desempenho Lean; 6. Mapear o estado futuro; 7. Criar planos Kaizen; 8. Implementar os planos Kaizen, que significa melhorar um fluxo de valor ou processo.
3 – FLUXOS E PROCESSOS DE TRABALHO NO RH EM UMA CSC (central de serviços compartilhados)
A existência de unidade da organização destinada aos Serviços Compartilhados não é uma mera centralização de atividades de apoio, é de fato uma unidade orientada para as necessidades de seu cliente interno, objetivando qualidade e maximização da utilização de recursos (MAGALHÃES, 2013).
O bom gerenciamento de uma cadeia de processos depende, na área de recursos humanos, depende de uma boa gestão dos serviços internos para que as necessidades dos departamentos clientes sejam atendidas com o padrão de qualidade esperado, agregando valor não só ao serviço interno, mas ao negócio como um todo.
Dentro das corporações de grande porte, as atividades da área de recursos humanos, tem uma estrutura grande com subdivisões internas para facilitar o fatiamento dos processos e a gestão e distribuição das atividades, como no exemplo abaixo:
Fonte: Autor
4 – TREINAMENTO E DESENVOLVMENTO DE COLABORADORES NA FILOSOFIA LEAN
Para Bower e Youngdahl (1998), o Lean Service apresenta as seguintes características: redução de conflito de desempenho, produção em fluxo puxada; orientação para a cadeia de valor, foco no cliente e treinamento crescentes e autonomia dos colaboradores.
Essa ênfase dada em treinamento crescente e autonômica dos colaboradores é resultante dos processos de espelhamento de atividades, que consiste em um colaborador acompanhar a execução e realizar as atividades que são de responsabilidades de seus pares. Além disso a criação de manuais de procedimentos internos padronizados e auditados proporciona autonomia aos funcionários novos ou aqueles que estão realizados novas atividades.
Na metodologia de trabalho tradicional, há um risco alto o funcionário contém toda memória histórica dos processos quando, o mesmo, é realizado de maneira centralizada. O fatiamento das atividades por etapas, semelhante a uma linha de produção, os treinamentos realizados e seus manuais evitam que a empresa fique refém do colaborador em sua ausência.
5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo tem como objetivo a análise dos conceitos do Pensamento Enxuto dentro do ambiente administrativo e Seu conteúdo teve como pilares principais a revisão da literatura acerca do tema e o estudo de caso desenvolvido com base na experiência prática do autor em uma multinacional brasileira de grande porte com uma Central de Serviços Compartilhados, na área de Recursos Humanos.
A aplicação do conceito de Lean Office mostrou-se de alta efetividade, proporcionando ganhos consideráveis tanto no âmbito da produtividade quando no âmbito financeiro e na redução de riscos nos processos.
Este resultado demonstra que a implementação de metodologias de melhoria da qualidade é tendência que resulta em ganho de competitividade, segurança em seus fluxos de atividades, que resulta em uma melhor reposição dos seus recursos humanos dentro das suas atividades.
REFERÊNCIAS
BOWEN, D.; YOUNGDAHL, W. “Lean” service: in defense of a production-line approach, International Journal of Service Industry Management, v. 9, n. 3, 1998.
MAGALHÃES, Carlos. Como alavancar vantagem competitiva através de Centro de Serviços Compartilhados: estratégia para maximizar o valor em sua organização. 1. ed. São Paulo: All Print Editora, 2013.
MARCHWINSKI, C.; SHOOK, J. – Léxico Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
TAPPING, D; Shuker, T.; Shuker, D. Value stream management for the lean office: eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas. 1. ed. New York: Productivity Press, 2003.
WOMACK, J. P.; JONES, D.T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
O ex-presidente norte americano Abraham Lincoln dizia “Seu eu tivesse 9 horas para cortar uma árvore, passaria 6 horas afiando meu machado”. Para o mundo empresarial essa frase demonstra a importância do planejamento orçamentário para qualquer tipo de negócio.
Eu vi os grandes resultados práticos do orçamento em várias empresas e cheguei a testemunhar uma economia de mais de um milhão de reais no primeiro ano em que o orçamento empresarial foi implantado, em uma indústria farmacêutica de médio porte.
Então, por onde começamos?
Como acontece com a maioria das coisas que vêm com o gerenciamento de uma organização, o orçamento precisa ser conduzido pela visão (o que estamos tentando realizar) e pelo plano estratégico (as etapas para chegar lá).
As organizações que se mantêm focadas em sua estratégia e plano sabem exatamente onde desejam gastar seus recursos. Esse plano intencional os ajuda a evitar que gastem dinheiro em áreas que não se alinham com a visão (o que estamos tentando fazer) e a missão (porque estamos fazendo isso).
1. Plano Estratégico
Cada organização, não importa o tamanho, deve saber por que existe e o que espera realizar.
Isso é articulado por meio de uma declaração escrita de visão e missão. Um Plano Estratégico consiste em como a organização planeja cumprir sua missão. A primeira etapa do processo orçamentário é ter um plano estratégico por escrito. Isso garante que os recursos organizacionais sejam usados para apoiar a estratégia e o desenvolvimento da organização.
2. Metas de negócios
Metas anuais de negócios são as etapas que uma organização realiza para implementar seu plano estratégico e são essas metas que precisam ser financiadas pelo orçamento. Metas precisam ser desenvolvidas e deve haver responsabilidade para atingir as metas. Normalmente, isso é responsabilidade da equipe de gerenciamento, conselho ou proprietário da empresa. O orçamento fornece os recursos financeiros para atingir as metas. Por exemplo, se sua organização ultrapassou o tamanho das instalações e há um objetivo de aumentar o espaço, deve haver dinheiro orçado para expandir ou mover as operações de negócios.
3. Projeções de receita
As projeções de receita devem ser baseadas no desempenho financeiro histórico, bem como na receita de crescimento projetada. O crescimento projetado pode estar vinculado a metas organizacionais e iniciativas planejadas que iniciarão o crescimento do negócio. Por exemplo, se houver uma meta de aumentar as vendas em 10%, essas projeções de vendas devem fazer parte das projeções de receita do ano.
4. Projeções de custo fixo
Projetar custos fixos é simplesmente uma questão de olhar para os custos mensais previsíveis que não mudam. Custos de compensação de funcionários, despesas de instalações, custos de serviços públicos, hipoteca ou pagamentos de aluguel, custos de seguro, etc. Os custos fixos não mudam e são uma despesa mínima que precisa ser financiada no orçamento. Por exemplo, se houver cargos em aberto, o custo para preencher esses cargos deve fazer parte das projeções de custo fixo.
5. Projeções de custo variável
Os custos variáveis são os custos que flutuam de mês para mês, custos de abastecimento, custos de horas extras, entre outras. São gastos que podem e devem ser orçados e controlados. Por exemplo, se as vendas de Natal mais altas geram custos de horas extras temporariamente, esses custos devem ser orçados.
6. Meta de despesas anuais
Projetos relacionados a metas também devem receber orçamentos. Cada iniciativa deve ter custos projetados associados às metas. É aqui que os custos de implementação das metas são incorporados ao orçamento anual. As projeções de custos devem ser identificadas, estabelecidas e incorporadas ao orçamento departamental responsável por cumprir a meta. Por exemplo, se o departamento de vendas pretende aumentar as vendas em 10%, os custos associados ao aumento das vendas (materiais de marketing adicionais, viagens, entretenimento) devem ser incorporados a esse orçamento.
7. Metas de Margem de Lucro
Cada organização, seja com ou sem fins lucrativos, deve ter uma margem de lucro almejada. As margens de lucro permitem retornos para o proprietário da empresa ou investidores. Organizações sem fins lucrativos usam suas margens de lucro para reinvestir nas instalações e no desenvolvimento da organização. Os lucros são importantes para todas as organizações e as margens de lucro saudáveis são um forte indicador da força de uma organização.
8. Aprovação do Conselho
O conselho administrativo, presidente, proprietário ou chefe da organização deve aprovar o orçamento e manter-se atualizado com o desempenho orçamentário. Novamente, de forma semelhante às suas finanças pessoais, o proprietário deve revisar as demonstrações financeiras mensais pelos seguintes motivos. Para monitorar o desempenho do orçamento. Estar familiarizado com todas as despesas. Para proteger a organização contra a apropriação indébita de fundos ou fraude de funcionários.
9. Revisão do orçamento
Um comitê de revisão de orçamento deve se reunir mensalmente para monitorar o desempenho em relação às metas. Este comitê deve revisar as variações do orçamento e avaliar as questões associadas aos excedentes do orçamento. É importante fazer isso todos os meses, portanto, pode haver uma correção para gastos excessivos ou modificar o orçamento, se necessário. Esperar até o final do ano para fazer correções pode prejudicar o resultado final do orçamento.
10. Lidando com variações de orçamento
As variações de orçamento devem ser analisadas com o gerente do departamento responsável e devem ser feitas perguntas sobre o que causou a variação. Às vezes, surgem situações imprevistas que não podem ser evitadas; portanto, também é importante (assim como seu orçamento pessoal) ter um fundo de emergência para ajudar com essas despesas não planejadas. Por exemplo, se o sistema cair repentinamente e precisar ser substituído, isso seria uma variação de orçamento que precisa ser financiada. Bons processos orçamentários podem ajudar a desenvolver e promover uma organização, enquanto orçamentos desleixados e monitoramento de orçamentos podem prejudicar uma organização e afetar sua saúde e viabilidade financeiras a longo prazo.
Finalmente, sem clientes, não há receita para o orçamento. Por esse motivo, os planos e orçamentos estratégicos devem ser direcionados a uma coisa e apenas a uma coisa, o cliente.
É por isso que é importante identificar quem são seus clientes, descobrir o que eles querem e orçar as ações que atendam às suas necessidades e superem suas expectativas.
